„Wir müssen jetzt etwas mit KI machen.“ Diesen Satz dürften sich inzwischen viele Geschäftsführungen gesagt haben. Also werden erste Tools getestet, Lizenzen gekauft, vielleicht Microsoft Copilot freigeschaltet oder einzelne Mitarbeiter experimentieren bereits mit ChatGPT und anderen Anwendungen. Technisch ist vieles erstaunlich schnell möglich.
Ein paar Monate später fällt die Bilanz trotzdem häufig ernüchternder aus als erwartet. Die Tools sind da, einige nutzen sie begeistert, andere gelegentlich und manche überhaupt nicht. Die erhoffte Zeitersparnis lässt sich kaum beziffern, Prozesse laufen weitgehend wie vorher und so richtig weiß niemand, ob das Unternehmen mit KI eigentlich schon einen Schritt weitergekommen ist.
Genau hier liegt für mich einer der größten Denkfehler bei der KI-Einführung: Ein KI-Tool einzuführen und mit KI tatsächlich anders zu arbeiten, sind zwei völlig verschiedene Dinge.
Die große Lücke zwischen „Wir haben KI“ und „Wir arbeiten mit KI“
Wie groß diese Lücke ist, zeigen aktuelle Zahlen. Für die Studie „AI at Work 2025″ hat die Boston Consulting Group mehr als 10.600 Beschäftigte in elf Ländern befragt. 72 Prozent gaben an, generative KI regelmäßig zu nutzen. Gleichzeitig fühlten sich nur 36 Prozent ausreichend auf den Umgang damit vorbereitet. BCG kommt zu einem für Unternehmen wichtigen Ergebnis: Der eigentliche Nutzen entsteht nicht allein durch die Bereitstellung von Tools, sondern vor allem dann, wenn Unternehmen Arbeitsabläufe neu denken und gleichzeitig in Qualifizierung und Führung investieren.
Das ist ein entscheidender Unterschied. Ein Mitarbeiter kann ChatGPT regelmäßig nutzen, um E-Mails schneller zu formulieren, und trotzdem arbeitet das Unternehmen im Grunde genauso wie vorher. Spannend wird es erst, wenn wir uns fragen, welche Arbeitsschritte KI sinnvoll übernehmen oder vorbereiten kann, welche Prozesse dadurch verändert werden können und welche Aufgaben anschließend beim Menschen bleiben.
Damit verlassen wir allerdings sehr schnell die reine Technik. Denn sobald KI tatsächlich in Arbeitsabläufe eingreift, verändert sie auch Aufgaben, Verantwortlichkeiten und möglicherweise ganze Rollen.
KI verändert nicht nur Werkzeuge, sondern Arbeit
Stellen wir uns einen erfahrenen Mitarbeiter im Vertriebsinnendienst vor. Künftig soll ihn eine KI unterstützen. Sie kann Kundenhistorien zusammenfassen, Informationen aus verschiedenen Quellen zusammentragen, erste Angebotsentwürfe vorbereiten und an offene Aufgaben erinnern. Technisch funktioniert das hervorragend.
Trotzdem nutzt der Mitarbeiter das System kaum. Vielleicht weiß er nicht genau, welche Daten verarbeitet werden. Vielleicht fragt er sich, ob seine Arbeit künftig stärker kontrolliert wird. Möglicherweise ist ihm nicht klar, wer verantwortlich ist, wenn die KI einen Fehler macht. Und vielleicht beschäftigt ihn eine Frage, die er gegenüber seinem Vorgesetzten niemals laut aussprechen würde: Wenn die KI immer mehr von meiner Arbeit übernimmt, wozu braucht das Unternehmen dann irgendwann noch mich?
Also arbeitet er weiter wie bisher. Das neue System wird gelegentlich benutzt, wenn es ausdrücklich verlangt wird, ansonsten bleibt er bei seinen vertrauten Abläufen. Die KI könnte ihm jeden Tag Arbeit abnehmen und Zeit für seine Kunden verschaffen. Der mögliche Nutzen entsteht trotzdem nicht.
Genau solche Situationen zeigen: Die technische Einführung ist nur ein Teil der Aufgabe. Sobald KI Arbeit verändert, müssen Unternehmen klären, was sich für die Menschen verändert, die diese Arbeit bisher erledigen.
Die Mitarbeiter sind nicht der Flaschenhals
Deshalb halte ich auch wenig von der Aussage, die Mitarbeiter seien bei der KI-Einführung der größte Flaschenhals. Natürlich gibt es Widerstände. Menschen können skeptisch sein, neue Werkzeuge ablehnen oder lieber so weiterarbeiten wie bisher. Die interessantere Frage lautet aber: Warum tun sie das?
Eine Untersuchung von Prosci mit 1.107 Fachleuten zeigt, wie stark die menschliche Seite bei der KI-Einführung ins Gewicht fällt. 63 Prozent der berichteten Herausforderungen gingen auf menschliche Faktoren zurück. Mangelnde Nutzerkompetenz war mit 38 Prozent die größte einzelne Herausforderung, technische Implementierungsprobleme machten dagegen 16 Prozent aus.
Für mich bedeutet das aber gerade nicht: Der Mensch ist das Problem. Es bedeutet, dass Unternehmen zu kurz greifen, wenn sie Technik bereitstellen und anschließend erwarten, dass der Rest von allein funktioniert.
Menschen müssen verstehen, warum KI eingeführt wird, was sie damit anfangen können und was von ihnen erwartet wird. Sie brauchen die notwendigen Kompetenzen und müssen wissen, welche Verantwortung weiterhin bei ihnen liegt. Vor allem sollten sie nicht erst dann ins Spiel kommen, wenn alle wichtigen Entscheidungen bereits getroffen wurden.
Gute KI nimmt dem Menschen nicht das Denken ab
Nehmen wir noch einmal unseren Vertriebsmitarbeiter. Die KI kann in wenigen Sekunden Informationen aus der Kundenhistorie zusammentragen, einen ersten Angebotsentwurf erstellen und vielleicht sogar erkennen, welche Angaben noch fehlen. Was sie nicht besitzt, ist die jahrelange Beziehung dieses Mitarbeiters zu seinem Kunden.
Er weiß vielleicht, dass der Geschäftsführer ungern lange E-Mails liest. Er erinnert sich an eine beiläufige Bemerkung aus dem letzten persönlichen Gespräch. Er merkt am Telefon, wenn etwas nicht stimmt, und kennt die Vorgeschichte einer schwierigen Verhandlung. Dieses Erfahrungswissen verschwindet nicht dadurch, dass eine KI Informationen schneller zusammentragen kann.
Die sinnvolle Aufgabenteilung könnte deshalb ganz anders aussehen: Die KI bereitet vor. Der Mensch beurteilt, entscheidet und verantwortet.
Darin liegt für mich eine der großen Chancen von KI im Mittelstand. Sie kann Menschen Routinearbeit abnehmen, Informationen schneller verfügbar machen, Abläufe beschleunigen und Fehler reduzieren. Die dadurch gewonnene Zeit kann dort eingesetzt werden, wo menschliche Fähigkeiten tatsächlich gebraucht werden: bei Kunden, für neue Ideen, für strategische Überlegungen, für Entscheidungen und für die Zusammenarbeit mit anderen Menschen.
Bevor Sie über Tools sprechen, sollten Sie sechs Bereiche betrachten
Wenn ein Unternehmen mich fragt, wie es mit KI anfangen soll, lautet meine erste Frage deshalb nicht: „Welche Tools haben Sie schon ausprobiert?“ Zunächst interessiert mich, wo das Unternehmen steht, was es erreichen möchte und welche Voraussetzungen bereits vorhanden sind.
Für diese Standortbestimmung betrachte ich sechs Bereiche: Strategie, Menschen & Kultur, Daten & Technik, Prozesse, Compliance und Datenschutz. Sie hängen miteinander zusammen. Ein Unternehmen kann technisch hervorragend ausgestattet sein und trotzdem keine klare Vorstellung davon haben, welchen Nutzen KI eigentlich schaffen soll. Es kann gute Anwendungsfelder identifizieren, aber ungeeignete Daten haben. Oder die Technik und die Daten stimmen, während Mitarbeiter nicht wissen, was sie damit anfangen sollen.
Bei der Strategie geht es deshalb zunächst um die Richtung. Was soll KI überhaupt bewirken? Soll sie Zeit sparen, Qualität erhöhen, Kommunikation vereinfachen, Wissen besser verfügbar machen oder Prozesse beschleunigen? Nicht alles, was technisch möglich ist, ist für jedes Unternehmen sinnvoll.
Bei Menschen und Kultur geht es darum, wie Führungskräfte und Mitarbeiter zur KI stehen, welche Erfahrungen bereits vorhanden sind, wo Unsicherheiten bestehen und welche Kompetenzen benötigt werden. Wer Menschen erst schult, wenn das fertige System bereits vor ihnen steht, verschenkt außerdem eine wichtige Ressource: das Wissen derjenigen, die die täglichen Abläufe am besten kennen.
Daten und Technik bilden eine weitere Voraussetzung. Welche Informationen braucht eine KI, wo befinden sie sich, sind sie aktuell, strukturiert und zugänglich? Welche Systeme existieren bereits? Die leistungsfähigste KI kann keine verlässlichen Ergebnisse liefern, wenn die Grundlage widersprüchlich, veraltet oder unvollständig ist.
Bei den Prozessen wird es besonders interessant. Hier reicht es nicht immer, einen bestehenden Arbeitsschritt einfach durch KI schneller zu machen. Manchmal lohnt sich die viel grundsätzlichere Frage: Wenn wir diesen Ablauf heute mit den Möglichkeiten von KI neu entwickeln würden, würden wir ihn überhaupt noch genauso aufbauen? Genau hier können völlig neue Lösungen entstehen.
Schließlich gehören Compliance und Datenschutz von Anfang an dazu. Welche Daten dürfen verarbeitet werden, welche Anwendungen dürfen Mitarbeiter verwenden, wo liegen Verantwortlichkeiten? Welche rechtlichen Vorgaben gelten? Solche Fragen erst zu stellen, wenn ein Tool bereits im ganzen Unternehmen genutzt wird, ist eindeutig zu spät.
Mitarbeiter wissen häufig besser als die Geschäftsführung, wo Zeit verloren geht
Gerade deshalb halte ich es für einen Fehler, KI-Einsatzfelder ausschließlich in der Geschäftsführung oder mit externen Beratern zu entwickeln. Mitarbeiter kennen die Stellen, an denen es im Alltag hakt. Sie wissen, welche Informationen ständig gesucht werden, welche Excel-Liste jeden Montag wieder mühsam zusammengestellt wird, welche Kundenfragen sich ständig wiederholen und welcher Freigabeprozess unnötig lange dauert. Sie erleben, wo Informationen mehrfach eingegeben werden, wo Medienbrüche entstehen und welche Routineaufgaben ihnen jeden Tag Zeit rauben.
Dort liegen häufig interessante Anwendungsfelder für KI. Deshalb sollten Mitarbeiter nicht nur diejenigen sein, denen man am Ende ein neues System erklärt. Sie können wichtige Impulse dafür geben, wo KI überhaupt sinnvoll eingesetzt werden sollte.
Das verändert auch die Perspektive. Aus „Die Geschäftsführung führt jetzt KI ein“ kann „Wir überlegen gemeinsam, wie wir unsere Arbeit besser machen können“ werden.
Nicht jeder Mitarbeiter muss zum KI-Experten werden
Natürlich brauchen Mitarbeiter Kompetenzen im Umgang mit KI. Aber nicht jeder braucht dieselben. Eine Geschäftsführung muss andere Fragen beantworten können als eine Marketingmitarbeiterin. Die Personalabteilung arbeitet möglicherweise mit sensiblen personenbezogenen Daten und braucht deshalb anderes Wissen als ein Mitarbeiter, der KI zur Vorbereitung von Präsentationen nutzt. Wer Ergebnisse einer KI fachlich beurteilen muss, braucht wiederum andere Kompetenzen als jemand, der nur gelegentlich damit arbeitet.
Deshalb halte ich wenig von einer einmaligen Schulung nach dem Motto: Jetzt haben alle zwei Stunden etwas über ChatGPT gehört, damit ist das Thema erledigt.
KI-Kompetenz muss zur Aufgabe passen und sich im Arbeitsalltag weiterentwickeln können. Menschen brauchen Möglichkeiten zum Ausprobieren, zum Nachfragen und zum Erfahrungsaustausch. Denn erst in der konkreten Anwendung zeigt sich, wo Unsicherheiten bestehen, welche Regeln fehlen und welche Arbeitsabläufe tatsächlich verändert werden sollten.
Das Ziel sollte nicht sein, dass Mitarbeiter ein bestimmtes Tool perfekt beherrschen. Tools verändern sich dafür viel zu schnell. Entscheidend ist, dass Menschen lernen, Möglichkeiten und Grenzen von KI einzuschätzen und sie für ihre konkreten Aufgaben sinnvoll einzusetzen.
Auch Führung verändert sich durch KI
Dabei dürfen Führungskräfte nicht vergessen werden. Von ihnen wird künftig mehr verlangt als die Entscheidung, welches KI-System angeschafft wird. Sie müssen Orientierung geben und erklären können, was das Unternehmen mit KI erreichen will, welche Veränderungen gewünscht sind und wo Grenzen liegen.
Dazu gehört auch, unangenehme Fragen nicht auszuklammern. Es wäre unglaubwürdig, Mitarbeitern pauschal zu versprechen, KI werde lediglich ein paar lästige Routineaufgaben übernehmen und ansonsten ändere sich nichts. In manchen Bereichen wird KI Aufgaben vollständig übernehmen. Andere Tätigkeiten werden sich verändern und neue werden entstehen.
Dann muss ein Unternehmen beantworten können, was das für die betroffenen Menschen bedeutet. Welche Fähigkeiten werden künftig wichtiger, welche höherwertigen Aufgaben können Mitarbeiter übernehmen? Wo entstehen Freiräume für Kundenkontakt, strategisches Denken oder neue Ideen, und wie werden Menschen auf diese Veränderungen vorbereitet?
Eine KI-Schulung ist der Anfang, nicht das Ende
Eine gute Schulung kann Neugier wecken, Grundlagen vermitteln und Unsicherheit abbauen. Danach beginnt aber erst der entscheidende Teil: die Anwendung im eigenen Arbeitsalltag. Wo lässt sich das Gelernte konkret einsetzen, was funktioniert tatsächlich, wo macht die KI Fehler? Welche Regeln brauchen wir, welche Prozesse sollten wir verändern, wo benötigen Mitarbeiter weitere Unterstützung?
KI entwickelt sich zudem so schnell, dass Kompetenzaufbau kein einmaliges Projekt sein kann. Unternehmen brauchen eine Lernkultur, in der Erfahrungen gesammelt und geteilt werden können. Sie müssen beobachten, was funktioniert, nachjustieren und neues Wissen aufnehmen.
Damit entsteht nach und nach etwas, das wesentlich wertvoller ist als Toolwissen: die Fähigkeit des Unternehmens, den eigenen KI-Einsatz selbstständig weiterzuentwickeln. Auch diese Befähigung zur eigenständigen Weiterentwicklung wird im Workshop als wesentliches Ziel einer dauerhaft wirksamen KI-Einführung beschrieben.
Wo soll ein mittelständisches Unternehmen also anfangen?
Genau an dieser Stelle stehen derzeit viele Unternehmen. Sie haben verstanden, dass KI relevant ist. Vielleicht haben einzelne Mitarbeiter bereits Erfahrungen gesammelt. Vielleicht wurden auch schon Lizenzen gekauft. Aber es fehlt der Überblick.
Sollten wir beim Marketing anfangen, im Vertrieb, im Recruiting oder in der internen Kommunikation? Brauchen wir zuerst Automatisierungen, einen KI-Agenten, oder zunächst ganz etwas anderes?
Wer auf diese Unsicherheit sofort mit einem Tool antwortet, ist schon einen Schritt zu weit.
Erst braucht es Orientierung. Dann können sinnvolle Anwendungsfelder identifiziert und Prioritäten gesetzt werden. Erst danach sollte entschieden werden, was tatsächlich umgesetzt wird.
Genau dafür habe ich den KI-Kompass entwickelt. Er richtet sich an Unternehmen, die wissen, dass sie sich mit KI beschäftigen müssen oder wollen, aber noch keine klare Vorstellung davon haben, wo sie sinnvoll anfangen sollen.
Dabei betrachten wir die aktuelle Situation in den sechs Bereichen Strategie, Menschen & Kultur, Daten & Technik, Prozesse, Compliance und Datenschutz. Wir schauen, was bereits vorhanden ist, wo heute Zeit verloren geht, welche Anwendungsfelder interessant sein könnten und welche Voraussetzungen dafür fehlen. Nicht jede gute Idee muss sofort umgesetzt werden, und nicht jede technisch mögliche Anwendung ist für das Unternehmen auch sinnvoll.
Das Ergebnis ist eine unternehmensspezifische KI-Landkarte mit priorisierten Hebeln und einem realistischen Fahrplan für die nächsten Schritte.
Die wichtigste Frage lautet nicht: Welche KI brauchen wir?
KI-Werkzeuge entwickeln sich derzeit so schnell, dass das heute interessanteste Tool morgen schon überholt sein kann. Eine KI-Strategie ausschließlich um einzelne Anwendungen herum aufzubauen, halte ich deshalb für den falschen Weg.
Die wichtigere Frage lautet: Wie wollen wir künftig arbeiten, und wo kann KI uns dabei sinnvoll unterstützen?
Dann dreht sich die Perspektive. Der gewünschte Nutzen bestimmt die Technologie, nicht umgekehrt. Statt Mitarbeitern eine fertige Lösung überzustülpen, wird gemeinsam geklärt, wie Mensch und KI zusammenarbeiten. Und möglichst viel KI ist nicht das Ziel.
Das Ziel ist ein Unternehmen, das mit KI effizienter arbeitet.
Vielleicht ist genau das der entscheidende Unterschied zwischen „Wir machen jetzt auch KI“ und einer KI-Einführung, die tatsächlich etwas verändert.
Wenn Sie in Ihrem Unternehmen gerade vor der Frage stehen, wie und wo Sie sinnvoll mit KI beginnen sollen, müssen Sie die Antwort darauf noch nicht kennen. Genau dafür ist eine Standortbestimmung da. Der KI-Kompass schafft zunächst Orientierung und zeigt, welche nächsten Schritte für Ihr Unternehmen sinnvoll sein könnten.
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